Interview met teamcoach Marijke Lingsma
“Teamcoaching is veel uitdagender!”
Interview met coachingpionier Marijke Lingsma (longread, onbewerkt)
Haar naam is bekend onder coaches die haar boeken op grote schaal toepassen in de praktijk. Ze schreef meerdere standaardwerken over coaching. Net voor het nieuwe millennium begon, vestigde ze als coachingpionier de aandacht op teamcoaching. “Teamcoaching is tegenwoordig een veel ingezette tool binnen organisaties maar dat was ruim twintig jaar geleden zeker nog niet het geval. Ik vond het fascinerend om te doen en heb me erop toegelegd. Het is een enorm uitdagend vakgebied waar je als coach enorm veel impact kunt hebben.” Een interview met een energieke pionier.
Marijke, neem ons eens mee door de belangrijke momenten in de grote geschiedenis van coaching?
Henry Ford
“Dan begin ik zo’n 100 jaar geleden toen veel mensen in fabrieken werkten. Ten tijde van Fredrick Taylor en Henry Ford was het mensbeeld niet heel positief. In die tijd dacht men dat denken en doen gescheiden moesten worden. Er werd door een kleine groep mensen goed nagedacht over de opdracht die werknemers (mensen met skills) dan uitvoerden.
Rond de Tweede Wereldoorlog zag men echter opeens een enorme stijging van de productiviteit. Toen werd duidelijk dat er veel meer in mensen zat dan werd gedacht. En dat niet alleen hun skills maar ook denkvermogen benut kon worden.
De coaching, de term werd toen nog niet letterlijk gebruikt volgens mij, uit de jaren na de Tweede Wereldoorlog is natuurlijk enorm achterhaald. Het was heel paternalistisch. Gekscherend zeg ik wel eens dat de stijl van coachen toen de volgende was: ‘ik wil dat je zelf nadenkt maar wel op de manier die ik je uitleg.’
Wat was in jouw beleving de volgende doorbraak?
“Methodisch denken en reflectie op eigen handelen werd een essentieel onderdeel van professioneel handelen dankzij Gerald Caplan. Na de Tweede Wereldoorlog kwam Caplan, vanuit de Amerikaanse luchtmacht, met het concept van begeleide intervisie (ook bekend als collegiale consultatie).
Caplan was een voorloper in preventieve psychotherapie. Hij beïnvloedde het latere vakgebied van coaching op meerdere manieren. In eerste instantie door methodisch denken (als werkmodel). En later, in de jaren ’80, werd reflectie op eigen handelen ook onder professionals gestimuleerd.
Hypnotiseur Milton Erickson was invloedrijk en vormde een inspiratiebron voor een stroming die later uitgroeide tot NLP. Zijn uitspraak ‘mijn stem loopt met je mee’ heeft me altijd geïnspireerd.”
Performance coaching
Wanneer we een stap maken naar eind jaren ’70, dan komen we bij John Whitmore. “Hij ontwikkelde het concept van performance coaching. Whitmore en Timothy Gallwey analyseerden hoe sportprestaties tot stand kwamen. Ze spraken over de Inner Game. En dat zou organisaties helpen om beter te presteren. Coaching werd de sleutel tot het creëren van een cultuur waarin sterke prestaties centraal staan.
Coaching werd de sleutel tot het creëren van een cultuur waarin sterke prestaties centraal staan.
Zijn GROW-model is op veel plaatsen gebruikt en hij wordt ook wel gezien als de voorloper van de moderne coaching zoals we die nu kennen. Het is een eenvoudig en doelgericht model. Je stelt vier vragen:
- Goal: wat wil je bereiken?
- Reality: wat is de huidige situatie?
- Options: welke mogelijkheden heb je om in beweging te komen?
- Will: welke acties ga je uitvoeren?
Als teamcoach kun je dan doorvragen bij een team als ze aan de slag gaan. Wat gaan jullie nu concreet doen? Waarom is dit een optie? Hoe weten jullie of het beoogde effect bereikt wordt? Wat ik in het model van Whitmore nog miste was de context waarin je opereert.”
Manieren van leren
“De volgende golf ging over manieren van leren. Voortbouwend op het werk van denkers als Abraham Maslow (de bekende leerfasen van onbewust onbekwaam tot onbewust bekwaam) zagen we nieuwe leerconcepten. Chris Argyris ontwikkelde in de jaren ‘70 het concept van double loop learning. Mensen werden waarnemers van zichzelf door vragen te stellen als ‘Wat is hier aan de hand?’, ‘Wat zijn de patronen?’, ‘Doen we wel de juiste dingen?’
Iemand als Peter Senge mag ik hier ook niet vergeten. Hij zette het concept van de lerende organisatie echt op de kaart. Hij sprak over de vijfde discipline en maakte in de jaren ‘80 vanuit organisatiedenken het systeemdenken toegankelijker. Systeemregels praktisch maken, dat gebeurde ook vanuit gezinstherapie. Die twee uitwerkingen vormen de basis voor systeemgericht (team)coachen.”
Van coaching naar teamcoaching, hoe ging dat?
Teaming – de nieuwe realiteit van samenwerken – Patrick Davidson & Hans van der Loo
“Als je nu terugkijkt dan zie je in de geschiedenis die ik schetste een paar golven. De eerste vormen van coaching waren (teveel) gericht op zenden door de coach, leidinggevende of consultant met strak geregisseerde werkmodellen. Modellen met een focus op verdieping en inzichten van het individu. De tweede golf vroeg aandacht voor denkvermogen en reflectie. In eerste instantie voor individuen maar dat sloeg langzaam maar zeker over naar teams.
In de derde golf was er aandacht voor de wisselwerking met de context, zoals we die al kenden vanuit systeemdenken. En dus was er aandacht voor teams met hun omgeving.
In 1999 schreef ik over Teamcoaching als krachtig middel om teams in organisaties te helpen om hun doelen te realiseren. En op dit moment, anno 2020, zie je weer hele spannende ontwikkelingen op het gebied van coaching. Dat kunnen we gerust de vierde golf noemen. Met name peer-to-peer coaching (tussen teamleden onderling) en interacties tussen teams vind ik fascinerend. En essentieel voor ontwikkeling van organisaties. Bij die vormen speelt energie een grote rol.”
“Teamcoaching als krachtig middel om groepen te helpen om hun doelen te realiseren”
Wat maakt teamcoaching voor jou zoveel interessanter dan individuele coaching?
“Het is veel uitdagender want je kunt het niet op de automatische piloot doen. Zie het team net als een individu als een groot levend systeem. Alleen zie je nu voor je neus hoe ledematen (bijdragen van teamleden) reageren. De uitdaging zit hem voor mij in analyseren van de interactie en daarin herkennen van patronen. En daarmee gericht aan de slag. Je ziet niet direct een oplossing en je moet op meer niveaus en perspectieven schakelen. Ook moet je veel vaker nadenken over je eigen rol.
Individuele coaching lijkt intenser en dus vinden sommige coaches dit boeiender. Ik vind het vooral makkelijker scoren voor een coach.”
Wat is voor jou de essentie van coaching?
“Als coach loop ik, geïnspireerd door Erickson, altijd een eindje met iemand mee. Op een gegeven moment gaat de coachee rechtdoor en sla ik linksaf. Je helpt mensen om te leren hun eigen gedrag en mindset aan te passen op een manier waar ze zelf voor kiezen.
Mijn belangrijkste instrumenten zijn het goed observeren (van interactie en taalgebruik) en het stellen van de juiste (activerende) vragen.
Het is belangrijk om mensen te laten uitzoomen en naar zichzelf en elkaar te laten kijken in heden en toekomst. En in een groter geheel. Een simpele vraag als ‘Is dit wat je wil?’ kan al effectief zijn om teamleden in beweging te krijgen en een proces van verwondering op gang te brengen.
Op het gebied van leren zijn er natuurlijk veel nieuwe inzichten en nieuwe mogelijkheden. Met name leren door te kijken en te imagineren is nog krachtiger geworden. Dat zal de komende jaren alleen maar belangrijker worden dankzij nieuwe technologieën.”
Welke rol speelt energie precies in jouw coaching?
“Van begin tot eind! Dat begint er al mee als mensen binnenkomen. Dan kijk ik met wat voor energie teamleden de ruimte betreden. Hoe ze kijken, wat voor hand ze geven, of ze oogcontact maken, hoe ze interacteren met elkaar. En of ze energie brengen of juist doen lekken. Tijdens mijn teamcoaching-gesprekken stip ik dat altijd aan. Het zorgt meteen voor een haakje naar iemands gedrag en ambitie. Vaak komt een team naar een coach omdat de energie is vastgelopen.
Ik vind het mooi om iemand door middel van enkele vragen na te laten denken over zijn energiebronnen. En laten beslissen of hij er iets aan gaat doen. En ik vraag wat zijn eerste betekenisvolle stap zal zijn.
Het is daarbij heel belangrijk dat je de context erbij betrekt. Het gaat er immers om dat een probleem of uitdaging waar de het team meezit ook in het echt wordt opgelost!
Ik ben overtuigd van de noodzaak om altijd in beweging te blijven, zoals professor Erik Scherder betoogt. Dat is goed voor je brein en je lichaam. Een werkvorm die daar goed op aansluit is de walking scale. Beweging krijg je door in beweging te komen.”
“Beweging krijg je door in beweging te komen”
Wat zijn jouw persoonlijke favoriete coachmodellen?
“Voordat ik inzoom op coachmodellen of werkvormen is het goed om te weten dat er vijf kritieke succesfactoren (KSF’s) zijn voor coaching. Laat ik die eerst nog even noemen. Dat zijn:
- Context: veranderen lukt alleen als je heel goed beseft in welke omgeving je opereert. En hoe de wisselwerking met anderen verloopt. Dan wordt duidelijk wat werkt en niet. En waarom iets een knelpunt is. Geen coaching zonder context.
- Meetlat: coachen is alleen mogelijk als de coachee een doel heeft, als duidelijk is wat iemand wil bereiken. Dat is iets anders dan weten wat je niet meer wilt.
- Eigenaarschap: leren kun je alleen zelf doen dus het is belangrijk dat het team zelf de verantwoordelijkheid voelt en neemt. Geen leertraject zonder leervraag.
- IJsberg: deze metafoor staat voor de gelaagdheid van competenties. Boven de waterlijn zijn dat zichtbare zaken zoals het handelen en de (inter-)actie. Onder de waterlijn, onzichtbaar, wel merkbaar of in uitspraken, zitten opvattingen die dit gedrag en deze interactie beïnvloeden. En daar weer onder zitten drijfveren en waarden.
- Hier en nu: ik hou ervan om het heel concreet te maken en naar de praktijk van alledag te vertalen. Daarom vraag ik of wat er hier en nu, dus tijdens de coaching, gebeurt, vergelijkbaar is met wat er op het werk gebeurt.
Favoriete coachmodel: Walking scale met een team
“Ik heb meerdere favorieten maar als het gaat om positieve teams dan noem ik reframing vanuit de toekomst en de walking scale, die ik net al aanhaalde. Die laatste zal ik toelichten.
Het werken met progressieve schaalvragen is enorm krachtig. Je kunt mensen dan laten zien hoe dichtbij de gewenste situatie is. Mensen zien wat ze al in huis hebben maar mogelijk nog onbenut laten. Daarmee worden teamleden en leidinggevenden zich bewust wat hun mogelijkheden, talenten en ontwikkelingen zijn. Dus je activeert mensen en teams door ze te laten zien wat ze in huis hebben.
Neem bijvoorbeeld een team dat zelfsturend wil worden, dan zijn kun je met enkele vragen een team in beweging krijgen:
- De eerste vragen zijn “Als het de bedoeling is dat jullie zelf sturend zijn, waar staan jullie dan volgens jou op dit moment op een schaal van 1 tot 10?” “Wat heb je dan al in huis, wat is er al gedaan in dit team?” en “Waarom sta je daar?”
- Vervolgens vraag je door: “Heb je wel eens in een ander team hoger op de schaal gestaan? Vertel, en wat was jouw bijdrage daarin?”.
- “Hoe ziet je team op tien eruit? Ga daar maar staan met zijn allen. Bespreek met elkaar hoe het er daar uitziet? Wat doen jullie, wat is kenmerkend?”
- “Ga terug naar je huidige teamplek op de meetlat. Waar staan jullie nu? Kun je overleggen wat jullie volgende stap wordt. En maak samen die stap.”
Vervolgens laat je het team uitwerken wat de 10 is, wat ieders potentieel en bijdrage aan het team is en tot slot wat de vervolgstap na de sessie is.
Welke modellen zijn volgens jou inmiddels achterhaald?
“Het is allereerst belangrijk dat je als coach een goed gevoel hebt bij een model. Een model waar ik zelf echt nooit iets mee heb gehad is de Transactionele Analyse of Jungiaans psychologiseren. Mijn voorkeur is altijd om in het hier-en-nu ongemakken bespreekbaar te maken. Dan blijft het eigenaarschap waar het hoort.”
Manieren van leren
“Ook vind ik belangrijk dat modellen goed onderbouwd zijn. Met de vier leerstijlen van Kolb (denker, dromer, doener, beslisser) heb ik wel mee gewerkt. Dat was nuttig, met name om tegenstellingen duidelijk te maken. Zo gaat een denker onder stress nog meer denken terwijl hij beter iets kan gaan doen. En het is altijd leuk om te zien hoe je ergens op scoort. Dan weet je ook waar je verbeterpotentieel zit.
Het oorspronkelijke model kende maar vier stijlen en is later uitgebreid met nieuwe stijlen. Wat het in mijn ogen achterhaald maakt is dat het model suggereert dat je alles doorloopt, in een cirkel. Uit eigen ervaring weet ik dat dat niet hoeft, die andere kwadranten leren. Ik ben van nature een denker en een dromer en dat is goed zo. Toen ik samenwerkte met iemand die een beslisser en doener was besloot ik om die twee kwadranten te ontwikkelen. Had niet gehoeven. Een eyeopener van dit model is namelijk dat de buitenlijnen van ieders profielen de mogelijkheden van de diversiteit in het team aangeven. En het kleine gemeenschappelijke hart de beperktheid die ze delen als ze op elkaar moeten lijken. Gebruik elkaars energie en je wordt als team heel krachtig.”
Fasen van teamontwikkeling
“Het model van Tuckman over de ontwikkeling van teams volgens een vast patroon in vijf fasen gaat teveel uit van stabiele teams. Je ziet nu dat teams in werkelijkheid veel korter bij elkaar zijn dan voorheen. Ook doorloopt niet elk team de stappen zoals beschreven door Tuckman. Als je er flexibel mee omgaat is het wel een nuttige leidraad natuurlijk. Je kunt mijns inziens beter met stippellijnen werken dan het als waarheid zien. Overigens vind ik die laatste fase van Tuckman, adjourning, een goede toevoeging omdat je wel degelijk eerst goed moet afronden om iets nieuws te beginnen. Dan kun je naar je nieuwe team meenemen wat je geleerd hebt in je vorige teams.”
Wat zijn jouw nieuwste inzichten op het gebied van teams?
“Allereerst dat teams veel korter bij elkaar zijn. Zelf ga ik meer uit van minimum viable teams, analoog aan minimum viable products. Dat komt uit de Agile-Lean-hoek waar een meer dynamische aanpak wordt gehanteerd voor teamcoaching. Al vanaf dag 1 is er ‘performing’ nodig en is ‘adjourning’ (het opheffen van het team) een gegeven. Het is zaak om zo snel mogelijk te komen tot een goede kwaliteit van samenwerken die het team mogelijk maakt om samen goede resultaten neer te zetten. En vervolgens iedere keer een stap te maken naar een nieuw ‘viable’ niveau. Mijn uitgangspunt is vooral heel pragmatisch: het gaat niet om de beste aanpak maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap.”
“Het gaat niet om de beste aanpak maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap”
Proactiviteit speelt daar een grote rol in. Bij teamcoaching draait het volgens mij om twee vragen:
- Wat heeft dit team nu te leren?
- Wat heeft dit team nu te presteren?
Kun je ons eens schetsen wat de belangrijkste ontwikkelingen in coaching zijn volgens jou?
“Je ziet allereerst dat het vakgebied is veranderd van werken met werkmodellen naar modeloverstijgend werken. Al moet je natuurlijk wel de basismodellen kennen om verantwoord te coachen.
Verder is er een beweging gemaakt van coachen van individuen naar teamcoaching, of zelfs organisatiecoaching.
Op dit moment is peer coaching in opkomst. Teamleden die elkaar helpen en daar geen coach voor nodig hebben. Dat is eigenlijk het allermooiste: dat mensen zich het gedachtegoed eigen maken en het op eigen kracht doen. Zelf heb ik dat altijd al gedaan. Voor mij is de essentie immers dat ik een stukje met je meeloop en daarna ga je verder op je eigen weg…..”
Over Marijke Lingsma
Marijke Lingsma schreef meerdere standaardwerken over (team-)coaching en wordt binnen het coachvak gezien als toonaangevend en inspirerend. Ze richtte meerdere trainingsbureaus op, waaronder Coach Boulevard.
We interviewden teamcoach Marijke Lingsma voor ons nieuwe boek over teaming
Waarom dit interview?
We interviewden voor ons nieuwe boek Teaming onder meer vernieuwende denkers als Jeff Sutherland (Scrum), Guido Stompff (Design Thinking), Rini van Solingen (Agile) en performance coaches uit topsport (Marijn Beuker van voetbalclub AZ, Armand Salomons van Feyenoord Basketbal, Damian Hughes van het Schotse Rugby Team, Marc Lammers, voormalig bondscoach van het Nederlands Dameshockeyteam e.v.a.). Het boek Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerking verschijnt in september/oktober 2022.
Zelf aan de slag met teaming – hoe doe je dat?
