Teaming is de nieuwe realiteit van samenwerken (longread)

Teaming is de nieuwe realiteit van samenwerken (longread)

Wie de krant leest, gaat van crisis naar crisis: energiecrisis, vastgelopen woningmarkt, stikstofcrisis, personeelstekorten, koopkrachtverlies, het raakt ons allemaal. En ze zijn te complex om door een eenling opgelost te worden. In crisistijd wordt duidelijk hoe belangrijk samenwerking is. De lockdownjaren hebben laten zien dat er soms ook meer mogelijk is dan we dachten. Hybride werken bleek een kwestie van doen. Samenwerking is dus nodig. Maar hoe? Veel van de betrokken organisaties lijkt overbelast, verkrampt of bijna stil gevallen te zijn. Teams zijn een belangrijke motor van verandering, zowel binnen organisaties als tussen organisaties. Werken in teams is echter net zo noodzakelijk als lastig. Om hier verandering in te brengen, moet anders gedacht worden over teams. Want daar gebeurt het échte werk.

Patrick Davidson en Hans van der Loo 

In teams gebeurt het echte werk? Zeker! Maar liefst 85% van de mensen doet zijn werk in teamverband. Het lijkt vanzelfsprekend en toch was dat enkele decennia geleden nog 30%. Steeds vaker werken we ook in meerdere teams tegelijkertijd. Een hooggeschoolde professional is op hetzelfde moment lid van 8 teams. Werken in teams is dus belangrijk. Uit onderzoek blijkt echter ook keer op keer dat de meeste teams ondermaats presteren.

Wat weten we over werken in teams?

• 85% van onze tijd besteden we aan samenwerking, zo blijkt uit onderzoek.
• 80% van de teams voldoet niet aan de verwachtingen. De oorzaken? Langs elkaar heen werken, gedoe en sociaal luieren.
• De meeste teams (66%) lukt het niet om betere ideeën te verzinnen en betere besluiten te nemen dan het beste teamlid alleen zou kunnen doen.
• Werken in teams leidt tot een gemiddeld rendementsverlies van 25%. Dit rendementsverlies neemt toe tot 75% naarmate teams groter worden.
• 3-5% van de teamleden verricht zo’n 20 tot 35% van het werk, zo blijkt uit onderzoek. Dit leidt tot overbelasting en onderbenutting.
• Een professional werkt gemiddeld in 8 teams tegelijk.

Kortom, werken in teams is belangrijk én er is genoeg bewijs dat teams veel beter kunnen.

Teaming is de nieuwe realiteit van samenwerken (longread)

Tijd om te delen

Maar hoe doe je dat? Die vraag fascineerde ons en was reden om op zoek te gaan naar positieve uitzonderingen en manieren waarmee elk team de rem eraf kan halen. We werkten ruim drie jaar aan ons nieuwe boek ‘Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken’ en interviewden daarbij ruim 150 vernieuwende denkers en doeners uit wetenschap, onderwijs, zorg, filosofie, bedrijfsleven en topsport in binnen- en buitenland. We spraken met vernieuwende denkers als Harvard-professor Amy Edmondson (over teaming en psychologische veiligheid), Francesca Gino (over risico’s durven nemen), Rob Cross (over overbelasting door samenwerking), Jeff Sutherland (hoe teams een vliegende start kunnen maken en hoe hij Scrum bedacht), Gabriele Oettingen (hoe je obstakels je vooruit kunnen helpen), Matthew Syed (hoe diversiteit in teams sterker kan maken) en nog veel meer.

En natuurlijk spraken we ook met vernieuwende doeners, zoals Sportcoach van de Eeuw Ton Boot maar ook insiders bij Red Bull Racing en met de leiding van ‘s werelds meest succesvolle wielerploeg Team Jumbo-Visma.

De komende tijd delen we de belangrijkste lessen en enkele praktische tips en werkvormen in een nieuwe serie artikelen voor Management Impact. Je leert daarbij over een nieuwe vaardigheid, teaming, een nieuw soort team: het pop-up team, inspirerende praktijkvoorbeelden uit onder meer onderwijs, zorg, bedrijfsleven en topsport. En natuurlijk bespreken we enkele van onze favoriete werkvormen waarmee je zelf energiek aan de slag kunt met teaming.

Werken in teamverband is dus toe aan een update. Hoe dan? Het simpele antwoord luidt: door onze manier van werken in teams, maar ook het werken aan teams te updaten.

“Werken in teamverband is toe aan een update”

De (vaak) vergeten basisregels voor teams

We beginnen met de basis want daar gaat het vaak fout met teams. In dit eerste artikel vragen we je om een stap terug te doen door allereerst te checken of er wel sprake is van een team. Regelmatig komen wij in de praktijk grote groepen tegen, denk aan 60 of 70 mensen, die zichzelf een team noemen. Wanneer we hen vragen om zich te organiseren in kleinere groepjes van mensen met wie ze daadwerkelijk samenwerken om een doel te halen, dan ontstaan er bijna vanzelf 6-7 kleinere groepjes. Dat zijn dan meestal de èchte teams.

Om een team te zijn is er namelijk sprake van:

1. Beperkte omvang
2. Gedeelde opgave
3. Wederzijdse afhankelijkheid

Laten we de drie spelregels voor succesvolle teams eens onder de loep nemen.

“Is het wel echt een team?”

Spelregel 1 voor succesvolle teams: beperkte omvang

Spelregel 1 Beperkte omvang

Misschien wel de meest onderschatte factor bij het creëren van succesvolle teams is de omvang van het team. Werken in een team is vooral van belang bij complexe en taaie vraagstukken die vragen om een keur aan talenten, kennis en vaardigheden. Om die diversiteit goed te benutten moet al die kennis en kunde voortdurende met elkaar worden uitgewisseld. En daar zit de crux. Als de omvang van je team te klein is, is er van diversiteit meestal geen sprake. Stijgt de teamomvang boven een bepaald punt, dan is de uitwisseling van informatie en de relatievorming steeds vaker een struikelblok. Teams raken uit balans waardoor overbelasting en onderbenutting hand in hand gaan. Sociaal luieren, en in een later stadium echt afhaken, ligt op de loer.

Is er dan een gouden formule? Nou, uit alle onderzoeken naar ideale teamomvang kun je in elk geval een vuistregel halen. Voor een optimale teamomvang hanteren de experts een omvang tussen de 5 en de 9 teamleden (“7 plus of min 2”). Daarbij merken we op dat sportteams laten zien dat 11 geen onoverkomelijk probleem hoeft te zijn en dat er ook kleine teams zijn van 3 mensen die goed samenwerken. (Meer weten hierover? Zoek op het werk van George Miller of lees natuurlijk het nieuwe boek ‘Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken’).

Overbelasting en onderbenutting gaan hand in hand wanneer teams te groot worden

Tijdens een van interviews voor dit boek interviewden we Jeff Sutherland, bedenker van de Srum-methodiek. Deze voormalige gevechtspiloot maakte naam in de software-ontwikkeling dankzij de Scrum-methodiek. Hij legde ons uit dat Scrum bedoeld is om met een team snel een goed niveau te kunnen halen. Daarbij wees hij ons op Brooks Law. “Grotere teams hebben allereerst meer tijd nodig om op hun maximale snelheid te komen. En ten tweede kan ons brein een beperkt aantal relaties aan.”

Terug naar die gouden regel, 7 plus of min 2. In de praktijk zijn teams veel groter. En dat heeft gevolgen, reken maar mee. Een team van 9 mensen heeft in totaal 36 verbindingen (want 9 maal 8, gedeeld door 2) te onderhouden tussen de teamleden. Een “team” van 60 mensen betekent 1.770 verbindingen (60 maal 59 gedeeld door 2). Dat kan ons brein niet aan. Dus als je spreekt over een team, hanteer dan als richtlijn vanaf ‘zeven plus of min twee’.

Spelregel 2 voor succesvolle teams: een gedeelde opgave

Spelregel 2: een gedeelde opgave

Samen een doel hebben om voor te strijden: het verbroedert, geeft zin en richting aan het werk en zorgt voor het bestaansrecht van een team. Doelen hebben een fascinerende aantrekkingskracht. Ambities fungeren als sterke magneten. Ze oefenen een onweerstaanbare kracht uit en dagen mensen uit. Ze motiveren en vragen het uiterste van teamleden.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat het formuleren van een gezamenlijk doel of een ‘gedeelde opgave’ in de literatuur steevast wordt genoemd als randvoorwaarde voor teamsucces. Volgens speltheoreticus en Nobelprijswinnaar Thomas Shelling worden gezamenlijke acties vanuit het doel ‘achterwaarts’ gecreëerd. Als mensen zich realiseren dat ze gemeenschappelijke doelen hebben, dan proberen ze vervolgens vanuit dat doel terug te denken om te bepalen welke acties daarvoor nodig zijn en hoe ze hun gedrag op elkaar kunnen afstemmen. Dus als je eerst een doel bedenkt, dan volgt de actie min of meer vanzelf.

“Als je eerst een doel bedenkt, dan volgt de actie min of meer vanzelf”

Echter, nogal wat teams opereren zonder gemeenschappelijk doel. De waan van de dag regeert en individuele teamleden bepalen zelf hun prioriteiten. Het gevolg: iedereen doet maar wat en werkt langs elkaar heen. Naast het ontbreken van heldere doelen zien we ook regelmatig dat er vage en abstracte doelen worden nagejaagd. In een van de volgende artikelen in deze serie laten we zien hoe je dit aanpakt met enkele energieke werkvormen die we in het boek uitwerken, zoals het teamcanvas en de persoonlijke handleiding.

 Spelregel 3 voor succesvolle teams: wederzijdse afhankelijkheid

Spelregel 3 Wederzijdse afhankelijkheid

De ware kracht van teams blijkt pas op het moment dat teamleden ervaren dat ze afhankelijk van elkaar zijn. Ga daarom altijd na of er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid en zo ja, hoe die eruitziet.

Soms zul je merken dat een team bestaat uit mensen die weliswaar (min of meer) dezelfde activiteiten verrichten, maar die elkaar daar niet echt voor nodig hebben. In zo’n situatie valt het te begrijpen dat er weinig animo is om allerlei meetings en andere teamactiviteiten bij te wonen. Die dragen immers weinig bij aan hun resultaten.

Heeft het zin om onderlinge afhankelijkheid bewust te stimuleren? Ja en nee. Ja, omdat het soms een gewoonte is om zelfstandig te handelen, terwijl samenwerking voor een effectieve uitvoering van taken meer voor de hand zou liggen.

“Iedereen doet maar wat en werkt langs elkaar heen”

Beter samenwerken is dan vooral een kwestie van bewustwording van blinde vlekken en van anders tegen het werk aankijken. Soms heeft het echter geen zin om onderlinge afhankelijkheid te stimuleren. Bijvoorbeeld wanneer er met de beste wil van de wereld geen onderlinge afhankelijkheden te ontdekken zijn.

Wanneer mensen in hun eentje beter af zijn dan met elkaar. Ze voelen intuïtief aan dat er met meer of beter teamwerk weinig te halen valt. In dat geval is het zinloos om al te veel tijd en energie aan teamwerk besteden. Dan kun je beter kiezen voor minder verplichtende samenwerkingsvormen. Spreek voortaan van een afdeling, netwerk, groep of gemeenschap. Dat verlicht de druk en zorgt voor meer vrijblijvendheid. Dat kan in sommige gevallen best opluchten.

Onderlinge afhankelijkheid beperkt zich trouwens niet tot de relaties binnen een team. Ook tussen teams is sprake van toegenomen afhankelijkheden. Er wordt in dit verband wel gesproken van boundary spanning (het overstijgen van grenzen) of van cross-functionele samenwerking.

Teams worden dynamisch: pop-up teams

Nu je de spelregels kent zul je begrijpen waarom wij graag de klassieke definitie van Richard Hackman hanteren: “een team is een groep mensen met een begrensde omvang, die over een gemeenschappelijk doel beschikken en die voor het verrichten van hun werk afhankelijk van elkaar zijn.”

Amy Edmondson receiving the first copy of the new book Teaming by Patrick Davidson and Hans van der Loo at Radboud UMC (September 21st, 2022)

De manier waarop mensen samenwerken in teams is echter veranderd de laatste jaren. Teams zijn niet langer de stabiele eenheden van weleer. Teams zijn dynamischer geworden, vloeibaarder. In de praktijk zien we steeds vaker een nieuw soort team, de zogenaamde pop-up teams. De naam geeft het aan: teams die net zo snel weer kunnen verdwijnen als ze ooit verschenen. Pop-up teams veranderen voortdurend van samenstelling en van vorm.

Eigenlijk doen ze alleen in naam denken aan reguliere teams van weleer. Die teams kenden meestal een langdurig bestaan. Vaak leken ze op elkaar. De teams waren het gevolg van een bedachte organisatiestructuur. Ze bestonden uit teamleden met een vergelijkbare professionele achtergrond.

Het teamwerk werd verricht volgens vaste patronen en procedures. Onzekerheden en onvoorspelbaarheden waren zoveel mogelijk ondergeschikt gemaakt aan planning en beheersing. De invloeden van buitenaf waren meestal gering. Teams hadden genoeg aan zichzelf. Wat anderen dachten of deden, was niet zo belangrijk.

Pop-up teams zijn andere koek. Hun levensduur is beperkt. Ze zijn tijdelijk van aard. Ze bestaan uit steeds wisselende samenstellingen van teamleden. Zijn gericht op de buitenwereld en werken over teamgrenzen heen. Ze weten zich snel en soepel aan te passen aan voortdurend wijzigende omstandigheden. Ze worden gekenmerkt door een hoge mate van professionele diversiteit. De routes die pop-up teams volgen, zijn niet gepland, maar geïmproviseerd. Pop-up teams werken opgavegericht. Daarom gelden er voor pop-up teams nog eens vier extra principes die we even kort benoemen:

4. tijdelijkheid: omarm de dynamiek
5. externe oriëntatie: open up!
6. aanpassingsvermogen: schakel snel en soepel!
7. meervoudigheid: ontketen de verschillen!

De 7 spelregels van een pop-up team  (uit: Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken)

De uitdagingen van teams in de nieuwe realiteit van samenwerken

In de nieuwe realiteit van samenwerken wordt verwacht dat teams er meteen staan, ondanks alle uitdagingen (uit het boek Teaming)

Naast pop-up winkels en pop-up restaurants zul je na het lezen van dit artikel ook de pop-up teams in je omgeving herkennen. Je treft ze met name aan in innovatieve en complexe omgevingen en niet zozeer bij routinematig werk. In de nieuwe realiteit van samenwerken wordt verwacht dat teams er meteen staan, ondanks alle uitdagingen (zie figuur). Een voorbeeld. Je kent vast wel iemand die in het onderwijs werkzaam is. Dankzij pop-up teams zorgden gedreven onderwijsprofessionals, in samenwerking met ouders en uitgevers dat scholieren en studenten tijdens de lockdowns online les konden krijgen. Dat vergde een andere aanpak dan routinematig werk, zoals bijvoorbeeld roosteren.

Laatste voorbeeld: als je wel eens een wielerwedstrijd kijkt dan zul je beseffen dat een ontsnapping van een groepje renners – vaak concurrenten van elkaar – een extreme vorm van een pop-up team is. Ook al is de nood hoog, het gaat niet vanzelf in die pop-up teams. En dat brengt ons bij een fenomeen dat ons leven is ingeslopen:‘teaming’.

Waar wij een team zien als een structuur of omgeving waarbinnen mensen samenwerken, zien we teaming als een vaardigheid.

Teaming is de vaardigheid om snel, soepel en slagvaardig samen te werken, onder druk van voortdurende verandering, zelfs met mensen die je nog niet goed kent, om – al doende – een gemeenschappelijk doel zo goed mogelijk te realiseren.

Het is een kwestie van gericht aan de slag gaan om een klus te klaren met de middelen die je wel tot je beschikking hebt. Teaming is niet voor niets een werkwoord. Het is werken in je team én aan je team en dat is een continu proces.

“Een team is de structuur, teaming is de vaardigheid”

Basis op orde? Dan kun je versnelling dankzij het vliegwiel van teaming

Hoe pak je dat aan? We onderscheiden in het boek vijf elementen die samen het vliegwiel van teaming vormen: slagvaardig samenspel, verbindende teamspirit, stimulerende structuur, contextuele intelligentie en fluïde leiderschap.

De volgende keer zoomen we in op het vliegwiel van teaming

Je ziet in bovenstaande figuur zowel de vijf genoemde elementen van teaming als de zeven principes (waaraan een pop-up team moet voldoen) weergegeven in het vliegwiel van teaming. In de volgende afleveringen van deze serie zoomen we daar op in. We bespreken met welke effectieve werkvormen je zelf teaming op gang kunt brengen en delen praktijkvoorbeelden.

We leren daarbij van bedrijven als Netflix en Red Bull Racing maar kijken ook naar de zorg waar teams uit de spoedeisende hulp al veel langer weten hoe je het kunt doen met de mensen die je hebt. En we leren van vernieuwing in het onderwijs. Routines of hele simpele maar krachtige afspraken waarmee je het samenspel op gang brengt en gericht kunt werken aan een gemeenschappelijk doel.

Zover is het nog niet. We sluiten deze eerste blog af met enkele reflectievragen want lezen is mooi maar toepassen van wat je hebt opgestoken, vinden wij nog belangrijker.

Reflectievragen

1. Zet eens op een rijtje in welke teams je nu actief bent.

• In hoeveel teams neem je momenteel deel?
  • Rangschik ze naar de mate waarin je met plezier werkt in dat team.
  • Dubbelcheck: is het team op de eerste plaats ook het team waar je de meeste tijd aan besteedt?
• Check voor dit team de drie basisprincipes van teams:
  • Beperkte omvang: 7 plus of minus 2?
  • Gedeelde opgave: was die geformuleerd en in concrete doelen vertaald?
  • Wederzijdse afhankelijkheid: had je elkaar nodig om de opgave te verrichten? Besefte iedereen dat ook voldoende? Werd er ook tussen teams met elkaar samengewerkt?

2. Zo’n 80% (!) van alle teams presteert beneden de verwachtingen. Herken je je in het beeld van tegenvallende teamprestaties?

• Heb je zelf ervaringen gehad met een slecht of middelmatig presterend team?
  • Wat gebeurde er? Hoe voelde dat?
  • Hoe ging je ermee om?
• Komen tegenvallende teamprestaties vaker voor in jouw organisatie? Of in de sector? Waar ligt dat aan? Wat zou je kunnen doen om beter presterende teams te creëren?

3. Heb je zelf wel eens te maken gehad met zo’n pop-up team?

• Hoe beviel dat?
• Waar zou je zo’n pop-up team voor kunnen toepassen in je werk?

Verder lezen? Deel 2: Teaming: Minimale structuur, maximale power (case study Red Bull Racing)

Teaming: Minimale structuur, maximale power (case study Red Bull Racing)

Verder lezen? Deel 3: inzoomen op het vliegwiel van teaming

Hoe pak je dat aan? We onderscheiden in het boek vijf elementen die samen het vliegwiel van teaming vormen: slagvaardig samenspel, verbindende teamspirit, stimulerende structuur, contextuele intelligentie en fluïde leiderschap.

De volgende keer zoomen we in op het vliegwiel van teaming

Over Patrick Davidson

Patrick Davidson helpt teams en organisaties om de toekomst naar voren te halen. Hij schrijft, begeleidt en adviseert over teaming, innovatie en visie. Dat doet hij vanuit betterday, een vernieuwend adviesbureau. Gefascineerd door mensen en teams die zichzelf overtreffen, schreef Davidson samen met Hans van der Loo vier boeken. De meest recente titel van het duo is ‘Teaming: de nieuwe realiteit van samenwerken’. Hun boek over Elon Musk – Musk Mania – verscheen in 8 talen in meer dan 30 landen.

Over Hans van der Loo

Hans van der Loo richt zich op zelfmotivatie en psychologische veiligheid in teams. Hij is onderzoeker, facilitator en auteur van meerdere bestsellers, zoals de in 2020 verschenen titels ‘Psychologische veiligheid: Zo vorm je vrijmoedige teams‘ en ‘Veldgids Psychologische veiligheid: Werkvormen, voorbeelden en tools om samen onbevreesd te presteren‘. Zijn nieuwste boek ‘Teaming: de nieuwe realiteit van samenwerken‘ schreef hij samen met Patrick Davidson. Hun eerdere boek over Elon Musk – Musk Mania – verscheen in 8 talen in meer dan 30 landen.

Hans van der Loo en Patrick Davidson