De Mozes-methode als inspiratiebron voor Elon Musk

Elon Musk floreert vanwege de bovenaardse aspiraties van zijn bedrijvigheden. Hij biedt hoop in bange dagen. Hij laat zien dat de problemen van vandaag een opstap zijn naar een nieuwe en betere wereld. Als een moderne Mozes leidt hij ons naar het beloofde land. Maar wat doe je als het een jaar niet meezit? Wanneer je zozeer gebukt gaat onder problemen dat je naar eigen zeggen in een ‘productiehel’ bent beland?

Dan toon je heldhaftige vastberadenheid. En wat doe je als je volgers het niet langer trekken? Dan probeer je ze bij elkaar te houden en te binden aan de hand van een aantal cruciale kernwaarden. Alleen wie daarin slaagt, bereikt uiteindelijk het beloofde land. Mozes lukte dat duizenden jaren geleden met behulp van een zelf ontwikkelde methode. Tegenwoordig pakt de Amerikaanse serieondernemer Elon Musk de draad weer op en geeft hij een moderne draai aan de Mozes-methode. Dat gaat het goed af, met uitzondering van een punt: hij vindt zich moeilijk om zich met ‘zijn volk’ te verbinden. Zelfs als het luidkeels mort.

Visionaire hoop

De Mozes-methode bestaat uit drie elementen: visionaire hoop op een betere toekomst, vastberadenheid om ook de zwaarste obstakels te overwinnen en tenslotte het verbinden van mensen die zich met jou identificeren en die voor jou werken.

Wat betreft visionaire hoop: Elon Musk staat erom bekend. Net als Mozes gelooft hij niet alleen in een betere toekomst, maar weet hij dat die toekomst ook binnen handbereik ligt. Net als zijn historische voorganger is Musk meer dan een goeroe of visionair die zomaar wat mooie dromen verkondigde. Hij is een hoopbieder, iemand die vanuit het steevaste geloof handelt dat de droom werkelijkheid wordt. Ooit. Straks. Als je maar voldoende inzet toont om die hoop waar te maken.

Hoop doet immers leven. Het is een onuitputtelijke energiebron, waaruit je niet alleen zelf kunt putten, maar die je ook aan anderen – fans, volgers, partners, politici – kunt overdragen. Zo ontstaan golven die de wereld in beweging brengen.

Dat laatste heeft Musk de afgelopen jaren genoeg gedaan. Hij timmerde met tal van wenkende perspectieven – elektrische auto’s, Marsmissies, verticaal landende raketten, geavanceerde batterijen, pijlsnelle vervoersmiddelen – aan de weg. Om redenen die hierna nog duidelijk zullen worden, was het dit jaar wat stiller op dit front.

Gewoon door na te denken

Toch viel er nog genoeg te smullen. Wat te denken van zijn plan om een nieuwe startup te bedenken: Boring Company. Het is geen grap, het gaat écht om een bedrijf dat in staat is om in razendsnel tempo tunnels te boren.

Het zou niet alleen een ‘boost’ kunnen geven aan het ultrasnelle vervoersmiddel (Hyperloop) waarmee Musk al jaren te koop loopt. Ook zou bijvoorbeeld een einde aan het grootstedelijk fileleed kunnen worden gemaakt. Bij de eerste presentatie in het voorjaar zagen we een sciencefiction video waarin je ziet hoe auto’s via een soort lift van de weg de tunnel in worden geloodst. Om daar vervolgens op te gaan in de verkeersstromen.

Hoe hij op dit idee kwam? Gewoon, door logisch na te denken. “Tegenwoordig graven de machines de helft van de tijd en de andere helft besteden ze aan het versterken van de tunnels”, zei hij op een toon alsof hij al jarenlang in deze business zat. “Ik wil een machine ontwikkelen die dat tegelijkertijd doet.” Om er meteen aan toe te voegen dat hij alvast met het boren van een tunnel onder Los Angeles was begonnen. Een van de ingangen bevindt zich toevalligerwijs vlak in de buurt van zijn SpaceX-kantoor. Het is Elon Musk ten voeten uit…

Vastberaden held

Een tweede bouwsteen van de ‘Mozes-methode’ heeft te maken met de vastberadenheid om ooit geformuleerde ambities ook daadwerkelijk te verwezenlijken. De Mozesfiguur is niet alleen een visionaire hoopbieder, maar ook een vastberaden held. Een superbaas die voorop gaat in de strijd. Iemand die, zoals Mozes, zijn volk voorgaat in een veertig jaar durende tocht naar het Beloofde Land. Ook Musk bezit heldhaftige vastberadenheid. Als het tegenzit en er ergens brand is, verplaatst hij huis en haard en verblijft hij maandenlang in zijn fabrieken om alle problemen op te lossen. Hij werkt dag en nacht door en het woord ‘vakantie’ kent hij niet.

Hoe zwaar zijn problemen waren, bleek tijdens een in november 2017 gegeven persconferentie waarin hij gedwongen was om diep door het stof te gaan. Niet alleen bleken de verliezen van Tesla vele malen hoger te zijn dan verwacht ($ 671 miljoen verlies in het tweede kwartaal!), maar nóg kwalijker voor zijn reputatie, de beloofde productie van de Tesla Model 3 werd bij lange na niet gehaald. In plaats van de verwachte vijfduizend exemplaren waren er zegge en schrijven 260 auto´s van de band gerold. Oeps!

Raadselachtig

Hoewel hij zich volgens aanwezige journalisten tijdens de persconferentie hierover geïrriteerd, gedeprimeerd en ongeïnteresseerd toonde – desgevraagd zou Musk het later op een griepje gooien – is dit niet de blijvende indruk die hij achterliet. Integendeel, Musk kwam vooral kwetsbaar over: met ongekende openheid sprak hij over de ontstane productieproblemen en de negatieve effecten die dit op zijn gemoedstoestand had. Eerder verschenen, toen nog wat raadselachtig klinkende tweets, konden plotseling in het juiste perspectief worden geplaatst:

Musk vertelde openlijk hoe zijn leven en dat van een select gezelschap van getrouwe topingenieurs dat hij om zich heen had verzameld om de problemen op te lossen, werd beheerst door op hol geslagen robots, foute leveringen van samenwerkingspartners, groeiende druk en slapeloze nachten. Een paar dagen voor de bewuste persconferentie had Musk hierover de volgende tweet gestuurd:

Meesterzet

Met name de laatste woorden over een ´8^ste cirkel´ hadden nogal wat wenkbrauwen doen fronsen: wat werd daar in hemelsnaam mee bedoeld? Musk had het antwoord paraat. Die achtste cirkel was een verwijzing naar de beeldende beschrijving die de 14^e-eeuwse Florentijnse meesterdichter Dante Alighieri van de hel had gegeven.

In diens epos De Goddelijke Komedie (La Divina Commedia) beschreef hij het Inferno als een gebied dat uit negen kringen bestaat, die ieder gekenmerkt worden door een karakteristieke maar tegelijkertijd nachtmerrieachtige manier van lijden. “In de negende kring wordt het zwaarst geleden”, sprak Musk alsof de verwijzing naar Middeleeuwse literatuur zijn dagelijks brood was. “Daar bevonden we ons een paar maanden geleden. Ik was erg depressief over de situatie en besloot om met alle kracht aan de oplossing te werken. Ik heb mijn werkplek verplaatst naar de Gigafactory (de futuristische batterijenfabriek die hij in Nevada heeft laten bouwen) en ben daar dag en nacht, vele weken lang gebleven”.

De verwijzing naar Dante was een communicatieve meesterzet van jewelste. Hij voorkwam hiermee dat er kritische vragen over de achterliggende oorzaken werden gesteld. Door te verwijzen naar een Danteske ‘productiehel’ leek het alsof Musk en de zijnen ongewild in de greep waren gekomen van duivelse machten. Mogelijke discussies over eigen schuld en verantwoordelijkheid werden nu bij voorbaat afgewimpeld. Het beeld dat bleef hangen was dat van de kwetsbare, maar o zo dappere held die op vastberaden wijze aan de diepste krochten van de hel probeert te ontsnappen.

In plaats van kritiek te ontvangen, oogstte Musk goodwill voor de onverschrokken wijze waarop hij de problemen aanpakte. Met als bijkomend voordeel, dat hij zijn volgers voortdurende updates kon geven hoe ver hij gevorderd was in zijn pogingen om aan de hel te ontsnappen. “Inmiddels zijn we druk bezig om de achtste kring te verlaten en stevenen we af op kring nummer zeven”, liet hij kort geleden weten. “Ik zie weer licht aan het einde van de tunnel”.

Verbinding blijft zijn zwakke punt

Het overwinnen van tegenslagen is een ding. Het creëren van verbinding en het bouwen van vertrouwen is iets heel anders, maar minstens zo belangrijk. Want echte impact veroorzaak je niet alleen, maar uitsluitend in samenwerking met anderen. Voor visionaire en vastberaden leiders is het vaak moeilijk om de juiste mate van verbinding met anderen te maken. Vaak ben je in je denken zo ver vooruit op de massa en nemen acute problemen  je aandacht zozeer in beslag, dat je tekortschiet op het relationele vlak. Als je merkt dat dit gebeurt, is het tijd om fors op de rem te gaan staan en in te grijpen.

Mozes deed dit toen hij merkte dat hij de grip op zijn volk had verloren. Uiteindelijk wist hij de groep bij de les en bij elkaar te houden met behulp van de hem door God ingefluisterde Tien Geboden. Hoe goed scoort Elon Musk op dit vlak?

Niet zo goed, zo vrezen wij. De verbinding met anderen kent een lagere prioriteit en kost hem aantoonbaar meer moeite dan het bedenken van visionaire vergezichten en het demonstreren van heldhaftige vastberadenheid. Sterker nog, verbinding is meer en meer de missing link in de door Musk gehanteerde Mozes-methode. Uiteraard hanteert ook Musk een aantal geboden.

Zes geboden van Musk

Het zijn er zes om precies te zijn. ‘Gij zult bewegen’, ‘gij zult het onmogelijke doen’, ‘gij zult continu innoveren’, ‘gij zult redeneren vanuit ‘eerste principes’’ en ’gij zult denken als een eigenaar’. Met als klapper op de vuurpijl ‘gij zult beseffen dat we allemaal in hetzelfde schuitje zitten’.

Het klinkt allemaal bijzonder energiek, maar verbinden? Nee, het zijn vooral beschrijvingen van de karaktereigenschappen van Elon Musk. Het zijn hooguit persoonlijke kernwaarden, maar geen collectieve en verbindende principes. En juist daaraan heeft Elon Musk momenteel meer behoefte dan ooit.

Grip kwijt

Hoe dat komt? Omdat hij de grip op zijn medewerkers en deels ook op zijn (politieke) bondgenoten begint kwijt te raken. Wat zijn medewerkers betreft. Vanuit de als futuristisch bekend staande Tesla-fabriek in Fremont kwamen het afgelopen jaar klachten. Over de onmenselijke arbeidsdruk. Deze was door toedoen van agressieve productiedoelen zo ondragelijk geworden, dat niet alleen het welzijn, maar ook de veiligheid van medewerkers in het geding zou zijn. “Ik heb mensen bewusteloos zien raken en op de grond zien vallen, waarbij ze hun hoofd openhaalden”, verklaarde een medewerkster in een krantenartikel.

De ambulance zou in een jaar tijd ruim honderd keer zijn voorgereden om ingestorte of verongelukte werknemers op te halen. Een tweede stroom van kritische werknemersverhalen had betrekking op het vrouwonvriendelijke karakter van de Tesla-cultuur. Vrouwen zouden door het overwegend mannelijke fabriekspersoneel niet alleen onheus worden bejegend (seksistische opmerkingen, nafluiten), maar ook stelselmatig worden achtergesteld bij mannelijke collega’s.

In beide gevallen was de reactie van Musk ronduit onthutsend. De hoge arbeidsdruk bagatelliseerde hij en redeneerde hij weg onder het mom dat hijzelf het hardste werkte. De vele ongelukken op de werkvloer werden bestempeld als incidenten waaraan werd gewerkt. Ten aanzien van de vrouwonvriendelijke sfeer werd gesteld dat er zaken waren die zeker niet door de beugel konden, maar dat we nu eenmaal niet in een perfecte wereld leven. Kortom: niet zeuren, maar kiezen op elkaar en doorgaan!

Samenwerken als een basishouding

Vertrouwen en verbinding zijn een cruciaal sluitstuk van een succesvolle toepassing van de Mozes-methode. In het verleden, toen zijn bedrijven vele malen kleiner waren en het aantal medewerkers beperkt was, slaagde Musk erin om medewerkers het gevoel te geven deel uit te maken van speciale eenheden die erop uit waren om nauw omschreven veldslagen te winnen.

Inmiddels heeft Elon Musk het strijdtoneel verplaatst en richt hij zich meer en meer op het opschalen van zijn activiteiten. De kleine groepjes bestaan niet langer. Tegenwoordig stuurt Musk een leger van werknemers aan.

Dat vereist andere verbindende kwaliteiten dan hij tot nu toe heeft laten zien. Het vereist dat hij de tijd neemt om zich als relatie- en cultuurbouwer te manifesteren. Dat betekent: gezamenlijke kernwaarden ontwikkelen, naar mensen luisteren en vooral ook samenwerken. Niet alleen met een klein groepje getrouwen en ook niet uitsluitend als je in de shit zit. Maar samenwerking als een permanente basishouding. Pas dan kom je écht in het beloofde land…

Door: Patrick Davidson en Hans van der Loo

Deze blog verscheen eerder via Management Impact.

Meer over de internationale bestseller (in 8 talen verschenen) vind je hier.