Hoe spelen zonder grenzen ons verder brengt (de nieuwe Sinek)

In de vroege ochtend van 30 januari 1968, een dag die normaliter in het teken stond van feestelijkheden naar aanleiding van de viering van Vietnamese nieuwe jaar, begon het Noord-Vietnamese leger een verrassingsaanval op het Amerikaanse leger. Tijdens dit zogeheten ‘Tet-offensief’ werden meer dan 125 Amerikaanse doelen bestookt. Met weinig succes overigens. De hielden moeiteloos stand. Na afloop bleek dat de verliezen aan de kant van de aanvaller bijna 17 keer zo hoog waren. Dit patroon zou zich tijdens latere oorlogshandelingen herhalen. Het Amerikaanse leger was vrijwel altijd aan de winnende hand. Toch verloor het uiteindelijk de oorlog. Hoe is het mogelijk om alles te winnen en toch te verliezen? Dat is de vraag die Simon Sinek bij het schrijven van zijn nieuwste boek ‘The Infinite Game’ voor ogen had.

Bij het beantwoorden van deze vraag liet hij zich inspireren door religiewetenschapper en filosoof James Carse, die stelde dat je ieder menselijke activiteit kunt voorstellen als een spel. Hierop voortbordurend stelde hij dat er twee fundamenteel verschillende spelsoorten zijn: eindige en oneindige. Het eindige spel wordt gespeeld om te winnen. Het doel is bekend, de spelers zijn herkenbaar, er bestaan vaste spelregels en er is vaste eindpunt waarop winnaars kunnen worden onderscheiden van verliezers. Bij de oneindige spelvariant is dat totaal anders. Niet het winnen, maar het gaande houden van het spel is dan het doel. In een oneindig spel zijn er bekende maar ook onbekende spelers, veranderen de spelregels continu en moeten de spelers zich voortdurend aanpassen. De tijdhorizon is dan niet gericht op de korte, maar op de lange termijn.

Je kunt elke menselijke activiteit voorstellen als een spel

Sinek pakt het metaforisch onderscheid tussen eindig en oneindig spel dankbaar op om te verklaren wat er zoal mis is met de actuele manier van bedrijfsvoering. Zijn voornaamste kritiekpunt: hoewel het leven – dus ook het bedrijfsleven – per definitie een oneindig spel is, is het denken over bedrijfsvoering de afgelopen decennia juist meer en meer in het teken van een eindige spelopvatting komen te staan. Ooit bedoeld om in menselijke behoeften te voorzien, zijn bedrijven gaandeweg tot vehikels verworden om op korte termijn winst te behalen. Dat blijkt alleen al uit het taalgebruik: voortdurend hebben managers het over ‘winnen’ en ‘de concurrentie verslaan’. Iedereen wil ‘nummer een’ of ‘de beste’ zijn.

Het taalgebruik in organisaties geeft aan wat er mis is

In plaats van erop toe te zien dat er producten worden ontwikkeld die echte waarde toevoegen en gebruiksvriendelijk zijn, probeert men vooral de concurrentie de loef af te steken. Zoals Microsoft een aantal jaar geleden deed, toen het bedrijf nog werd geleid door Steve Ballmer, een rouwdouwer van de bovenste plank. Iemand die bekender werd vanwege zijn absurde ‘apendansjes’ dan vanwege de bedrijfsprestaties onder zijn leiding. Bij elk nieuw product dat zijn bedrijf ontwikkelde, liet hij luidkeels weten dat het moment was aangebroken om rivaal Apple definitief op de knieën te krijgen. Bij Microsoft was men was zo geobsedeerd met het reilen en zeilen van de concurrent, dat men het hogere doel volledig uit het oog verloor. Het ging slechts om winnen, niet om de wereld met behulp van geavanceerde producten te verbeteren.

Milton Friedman als aanstichter

De keuze voor een eindige spelopvatting wordt door Sinek getypeerd als een vorm van misbruik van het kapitalistische systeem. Aanstichter hiervan is de inmiddels overleden econoom Milton Friedman die zo’n vijftig jaar geleden verklaarde dat bedrijven bestaan om winst voor aandeelhouders te maken. Daarmee week hij af van het pad dat door eerdere industriële tycoons, zoals Henry Ford was ingeslagen. Die stelde namelijk onomwonden dat een bedrijf dat er alleen maar uit op is om geld te verdien, een armzalig soort bedrijf is. De gedachte hierachter was dat bedrijven een verantwoordelijkheid jegens hun mensen en hun maatschappelijke omgeving hebben. Collectieve vooruitgang en niet persoonlijke verrijking waren traditioneel de ijkpunten van het kapitalisme. Gesteund door het gedachtegoed van Friedman konden managers en bestuurders zich hieraan onttrekken. Zolang men maar binnen de wettelijke kaders opereerde, was alles wat winst opleverde voortaan toegestaan. De gevolgen zijn volgens Sinek desastreus geweest: zij variëren van zelfverrijking en een gebrek tot samenwerking tot vertrouwensverlies, dalende arbeidsmotivatie en verminderde bereidheid tot innoveren en het nemen van risico’s.

De oorsprong van civilisaties, van baanbrekende vooruitgang in wetenschap en technologie en van grensverleggende menselijke ontdekkingen heeft altijd gelegen in het feit dat groepen mensen zich rond een hoger doel in beweging zetten. Dat doel was vaak niet helder en verschoof gaandeweg de reis die werd afgelegd om het te bereiken, maar het bood inspiratie en energie.

Hoe kunnen we de draad van het oneindige spel weer oppakken?

Dat kan volgens Sinek het beste aan de hand van de volgende vijf praktijken gebeuren.

1. Kies in de eerste plaats voor een nastrevenswaardig ideaal (‘just cause’), een hoger doel waarvoor je écht wil gaan. Verwijzend naar zijn eerdere bestseller legt Sinek uit dat zo’n hoger doel niet identiek is aan je ‘why’. Het waarom verwijst naar je wortels in het verleden. Het geeft aan waar je vandaan komt. Het nastrevenswaardig ideaal verwijst juist naar de toekomst: het geeft aan wat je nastreeft.
2. Ten tweede, zorg voor teams en een organisatie waarin mensen zichzelf kunnen zijn en zichzelf durven uit te spreken. Zorg voor een cultuur waarin geen angst bestaat om fouten te maken. Met andere woorden, zorg voor ‘psychologische veiligheid’.
3. In de derde plaats, richt je niet op rivalen die je per se wilt verslaan, maar zorg voor ‘waardige rivalen’, mensen van wie je kunt leren en waar je voorbeeld aan kunt nemen. Leuk detail: in zijn boek onthult Sinek wie zijn waardige rivaal is.
4. Ten vierde, houd nooit vast aan de status quo, maar toon altijd de flexibiliteit die nodig is om je hoger doel te bereiken.
5. En ten vijfde: heb de moed om leiderschapsgedrag te tonen, waarin oprecht geloof in het hoger doel doorklinkt en waarin bovenstaande praktijken stuk voor stuk worden belichaamd.

Afdronk van de nieuwe Sinek

Dat oprechte geloof in een hoger doel is wat dit boek bijzonder maakt. De kritiek op doorgeslagen bedrijfsmatig denken is niet nieuw. De door Sinek gekozen vorm – aan de hand van een simpele en onderscheidende metafoor – maar ook de urgentie waarmee hij zijn boodschap uitdraagt, maken het tot een van de meest opmerkelijke managementboeken van dit jaar. Is er dan niets op aan te merken? Jawel. Om slechts een paar irritatiepunten te noemen: Sinek haalt bijna uitsluitend Amerikaanse voorbeelden aan. Bovendien zijn deze vaak aardig uitgekauwd. Echt verrassende cases zul je in het boek niet aantreffen, wel bekende verhalen van usual suspects als Amazon, Apple, Disney, Kodak, Microsoft, Walmart en ga zo maar door.

Het oprechte geloof in een hoger doel maakt dit boek bijzonder

Tweede irritatiepunt: in zijn ijver om aan te tonen dat de eindige spelopvatting altijd tot het slechte en de oneindige spelopvatting tot het goede leidt, komt Sinek – wellicht onbewust en ongewild – soms erg ongenuanceerd (ik zou bijna zeggen, Amerikaans) over. ‘Het leven is geen eindig spel’, laat hij in zijn boek weten. ‘Hoe succesvol we ook zijn, wanneer we sterven, wordt niemand tot winnaar van het leven uitgeroepen’. Door het oneindige spel wat al te vaak als onherroepelijke winnaar uit te roepen, zet Sinek zichzelf, maar ook de lezer, op het verkeerde been.

Over Hans van der Loo

Begin oktober verscheen het boek ‘Werkvuur: hoe energieke mensen & teams positieve impact maken’. Daarin beschrijven Van der Loo en co-auteur Patrick Davidson de paradox van modern werken: we hechten meer dan ooit waarde aan ons werk, het bepaalt voor een deel onze identiteit, maar we verliezen tegelijkertijd meer energie op het werk dan voorheen.

Gebaseerd op meerjarig onderzoek, aangevuld met interviews in binnen- en buitenland met prominente wetenschappers, ondernemers, beleidsmakers en andere professionals schetsen de auteurs hoe de toekomst van werk eruit kan zien. Dit doen ze door de positieve uitzonderingen te analyseren op meerdere niveaus. En dat brengt de lezer naar verrassende cases, van een gedreven individu (een verpleegster die overtollig werd en zelf haar nieuwe baan creëerde) tot aan een samenleving (Finland) die er weer bovenop kwam. Zodat je zelf met meer energie aan de slag kunt.