Krachtles 9: Samenwerken in teams: synergie of allergie?
In de woelige wereld waarin wij leven hebben teams het tij mee. Samen weten we immers meer en samen staan we sterker! Teamwerk is momenteel de norm. De waarde van lijkt boven iedere discussie verheven te zijn. Of toch niet? Een recente Amerikaanse studie laat echter zien dat driekwart van de medewerkers allergisch is voor teams. Volgens dit onderzoek zijn teams te vaak broeinesten van frustraties, conflicten, slechte samenwerking en ondermaatse prestaties. Een reeks experimenten aan de universiteit van Yale liet zien dat de verschillen tussen hoog en laag presterende teams gigantisch zijn: een factor 40 tot 2.000 (!).
Bijna driekwart van de medewerkers is allergisch voor teams!
Hoe zit het nu eigenlijk met teams: zijn het hotspots om exponentieel te groeien en uitstekend te presteren? Of zijn het bronnen van frustratie? Staan teams garant voor synergie of zijn het voedingsbronnen van allergie?
De evolutionaire kracht van teams
Teams zijn niet van vandaag of gisteren. Zij mogen in de loop der tijd dan wel zeer gevarieerde vormen hebben aangenomen, in de kern zijn de principes van samenwerking zo oud als de mensheid zelf. Teamwerk berust op algemeen menselijke vermogens die zich in de loop van honderdduizenden jaren hebben ontwikkeld. Het werken in teams zit als het ware in ons DNA ingebakken. In de onderstaande video legt de evolutionaire psycholoog Max Wildschut legt uit hoe het zover gekomen is
Het feit dat mensen in groepen met elkaar samenwerken, vloeit volgens hem grotendeels voort uit de evolutionaire wens om de eigen soort te beschermen. Toen we lang geleden voornamelijk nog in een omgeving van savannen rondzwierven, betekende de confrontatie met een hongerig roofdier vrijwel onvermijdelijk een gewisse dood. De kans om opgegeten te worden, halveerde echter wanneer men met zijn tweeën was.
Door zich met nóg meer mensen in een groep te verbinden, nam de overlevingskans exponentieel toe. ‘Er zit veiligheid in aantallen’, constateert de psycholoog dan ook nuchter. ‘Dat is de reden dat dieren zich in kuddes, scholen en zwermen bewegen’.
Overleven én ergens bij horen
Sociale verbanden vergroten niet alleen de overlevingskans, zij maken het ook mogelijk om in twee fundamentele menselijke behoeften te voorzien. De eerste is de aangeboren behoefte om deel uit te maken van een sociale groep waarbinnen men zich erkend en begrepen voelt. Ergens bij horen, deel zijn van een groep, je verbonden voelen met een hoger doel – het zijn behoeften die essentieel zijn voor een gezonde menselijke ontwikkeling. Daarnaast voorzagen sociale verbanden vanouds ook in de behoefte om te presteren, om dromen te realiseren en om het verschil te maken. Piramides, paleizen, steden, bruggen, tunnels – niets van dit alles was ooit zonder intensieve samenwerking in teamverband tot stand gekomen.
Zo zien we dat het succes van teams zich vanuit simpele evolutionaire principes laat verklaren. Mensen die in het verleden niet geneigd of in staat waren om in groepsverband te opereren, dolven vrijwel altijd het onderspit. Mensen met aangeboren en aangeleerde teamvaardigheden plantten zich ondertussen vrolijk voort. Zij waren de winnaars in de ‘survival of the fittest’ en zorgden ervoor dat wij tegenwoordig over de genetische eigenschapen beschikken om met anderen samen te werken.
Het egeldilemma
Dit is overigens maar een deel van het verhaal. Mensen zijn weliswaar van nature geneigd tot samenwerking, maar ze hebben tegelijkertijd ook te behoefte om zich als individu te manifesteren. Samenwerking is per definitie een broze en moeizame aangelegenheid. Tegenover de natuurlijke neiging om zich met anderen te verbinden, bestaat de even natuurlijke neiging om zich van anderen te distantiëren.
Naar analogie van wat egels in de winter overkomt, kunnen we in dit verband van een ‘egeldilemma’ spreken. In de winterkou zijn egels geneigd om zo dicht mogelijk tegen elkaar aan te kruipen. Maar als ze dat doen, bezeren ze zich aan elkaars stekels en besluiten ze dat het beter is om afstand te bewaren.
Geen mooier spotje dat dit dilemma illustreert dan dat van Sjors de manager en inspirator in een bekende commercial van enkele jaren geleden. Geheel volgens de principes van Friendship, Fun en Finance, doet hij aan mental coaching, een stukje zelfontplooiing en uiteraard aan positieve energie. Totdat hij in zijn ‘soepmoment’ wordt gestoord door een medewerker. ‘Nu even niet’, schreeuwt Sjors het uit, ‘kunnen jullie nou helemaal niets alleen?’.
Het overkomt de besten
Een ander voorbeeld van het egeldilemma is het mislukte WK-avontuur van ‘ons’ nationale voetbalteam in 1990. Na het EK in 1988 waren de verwachtingen hooggespannen. Het Nederlands Elftal met wereldsterren als Van Basten, Gullit en Rijkaard zou de tegenstanders een poepje laten ruiken. Met de legendarische grachtentocht van twee jaar daarvoor nog in het achterhoofd, toog het team goedgemutst naar het toernooi. De missie werd echter een groot debacle.
Oranje speelde als een krant. Geleidelijk sijpelden geruchten naar buiten die het slechte spel verklaarden. Er was sprake van misplaatst sterrengedrag, een gebrek aan discipline en een totaal verziekte onderlinge sfeer. Afspraken werden niet nagekomen, spelers lapten de regels aan hun laars, er werd stevig gedronken en nauwelijks getraind. Het egeldilemma had blijkbaar zijn werk gedaan: de eerdere teamsuccessen waren de individuele spelers naar het hoofd gestegen. Zij manifesteerden zich als prima donna’s die het teambelang aan hun laars lapten.
Een deel van de menselijke allergie jegens teams lijkt hiermee verklaard te zijn. Mensen die zich allergisch jegens teams tonen, zijn gewoon gevoeliger voor andermans stekels. De prehistorische mens moest met die allergie zien te leven. Voor de moderne mens ligt het anders: in principe kunnen wij ook zonder deel uit te maken van een team overleven. Of we dan ook topprestaties kunnen halen, is een andere kwestie. Daarom bespreken we nu de twee verschillende mindsets waarmee naar teams kunt kijken.
De mindset van een teamspeler
Samen met anderen in een team positief presteren is moeilijker dan het lijkt. Hoewel jubelende titels van boeken als ‘Navigeer je team naar succes’, ‘Team op vleugels’ en ‘High Performance Teams’ anders doen vermoeden, zijn productieve teams eerder uitzondering dan regel. De Britse HR-hoogleraar De Britse HR-hoogleraar Lynda Gratton maakt in dit verband het onderscheid tussen ‘hot spots’ en ‘big freezes’.
De verschillen tussen ‘hot spot’ en ‘big freeze’ verklaart Gratton vanuit twee achterliggende mindsets: een ‘individualistische’ en een ‘coöperatieve’. De impact van beide mindsets illustreert ze aan de hand van twee medewerkers: Fred en Frank. Beide zijn jong, slim en ambitieus. Beide verrichten ongeveer dezelfde taken. Hoe zij hun taken aanpakken, is echter totaal verschillend.
De individualistische mindset
Fred denkt en handelt vanuit een individualistische mindset. Hij is ervan overtuigd slimmer te zijn dan anderen. Hij heeft weinig vertrouwen in de vaardigheden en vermogens van collega’s. Overleg met anderen ziet hij als een nutteloos tijdverdrijf. Hij praat vooral in termen van ‘ik’ en ‘mijn’. Zijn taalgebruik is doorspekt van competitieve termen als ‘strijd’, ‘winnen’ en ‘verliezen’. Wanneer Fred op zekere dag een belangrijke opdracht krijgt, is hij zeer vereerd.
Eindelijk wordt hem de kans geboden om te laten zien wat hij waard is! Deels uit gewoonte, deels ook uit angst dat anderen zich met zijn werk gaan bemoeien, spreekt Fred er met niemand over. Om zich niet te laten afleiden, sluit hij zich op zijn werkkamer. Dag en nacht is hij bezig om de opdracht, die taaier blijkt dan aanvankelijk gedacht, op te lossen. Als hij uiteindelijk uitgeput zijn opdracht inlevert, blijkt de reactie van zijn bazen tegen alle verwachtingen in negatief te zijn. Ze zijn teleurgesteld in het magere resultaat. Ze hadden er meer van verwacht.
De coöperatieve mindset
Frank krijgt een gelijksoortige opdracht, maar gaat daarbij heel anders te werk. In tegenstelling tot Fred denkt en handelt hij vanuit een coöperatieve mindset. Zodra hij de opdracht heeft aanvaard, praat hij er met collega’s over. Hoewel het hem niet aan zelfvertrouwen ontbreekt, wil hij graag input van anderen ontvangen. Hij kent immers zijn eigen beperkingen en weet hoe zwaar de opdracht is. Frank is geneigd om in termen van ‘wij’ en ‘ons’ te praten. Ook rollen termen als ‘vertrouwen’, ‘met elkaar overleggen’ en ‘elkaar ondersteunen’ makkelijk van zijn tong.
Overdag bespreekt Frank zijn ideeën met mensen en partijen die weliswaar relevant zijn, maar met wie hij nog nooit eerder heeft samengewerkt. De avonduren gebruikt hij om te ontspannen en zijn gedachten te ordenen. Doordat hij zijn opdracht vanuit meerdere perspectieven is aangevlogen, stevent hij gestaag af op een kwalitatief goede oplossing. Zijn opdrachtgevers zijn dan ook uitermate tevreden met de brede, maar tegelijkertijd praktische scope van zijn rapport.
De moraal van het verhaal: onze mentale en emotionele basishouding kleurt de manier waarop wij tegen teams aankijken.
Naarmate je je meer laat leiden door een coöperatieve mindset zul je positiever naar teams kijken en zul je eerder geneigd zijn om allergische gevoelens te onderdrukken.
Naarmate je meer in de ban bent van een individualistische mindset, zul je eerder negatief tegen teamwerk aankijken en zul je je allergische gevoelens eerder de vrije teugel laten.
Synergie als een leerproces
Is het mogelijk om van een individualistische naar een collectieve mindset te switchen?
Stephen Covey – Zeven Eigenschappen
Stephen Covey geeft hierop het antwoord. Hij spreekt in dit verband van een leerproces dat als een drietrapsraket verloopt. We beginnen als baby in een stadium van afhankelijkheid (trap 1), bereiken dan in de adolescentie en de middenfase van ons leven de onafhankelijkheid (trap 2) en komen tenslotte toe aan de wederzijdse afhankelijkheid (trap 3).
De mens die afhankelijk is, heeft de ander nodig. Denk daarbij aan een baby die de zorg van een ouder nodig heeft of een nieuwe medewerker die afhankelijk is van de hulp en ondersteuning van anderen.
De volgende groeifase is dat men zich zelfstandig maakt en het leven in eigen hand neemt. De betrokkenen wil dan dingen zelf doen en zelf verantwoordelijk zijn. De ontwikkeling is pas voltooid wanneer men in staat is tot wederzijdse afhankelijkheid: men stelt zich dan niet alleen als onafhankelijk individu op, maar richt zich ook nadrukkelijk op de ander.
Pas wanneer je daartoe in staat bent, is synergie mogelijk. Covey omschrijft deze term als het vermogen om elkaar aan te vullen en gezamenlijk tot ongekende prestaties te komen. Bij synergie is het team beter dan de som der delen. Om synergie te creëren, moet je volgens Covey overigens heel wat in je mars hebben: je moet in staat zijn om in termen van win-win te denken, je moet over het vermogen beschikken om eerst naar anderen te luisteren alvorens zelf begrepen te worden en je moet de vaardigheden hebben om samen tot de beste prestaties te komen.
De effecten van teamsynergie zijn niet te onderschatten
Eerder verwezen wij al naar experimenten waarbij de enorme verschillen tussen langzaam en snel presterende teams werden gemeten. De oorzaken van die verschillen bestrijken een breed scala van factoren: is sprake van een gezamenlijke betekenis (snel) of iedereen een eigen beeld van de werkelijkheid in gedachten (langzaam), beschikken we over gezamenlijke doelen (snel) of kiest iedereen voor zijn eigen doel (langzaam), houden de leden zich bezig met activiteiten waar zij van nature goed in zijn (snel) of doen ze dingen waar ze eerder slecht in zijn (langzaam). En kunnen ze goed met elkaar samenwerken (snel) of is de samenwerking een bron van frustratie en ellende (langzaam)? Eén factor bleek met name doorslaggevend te zijn voor het behalen van prestaties: is er binnen een team van een energieke leider die inspirerend en corrigerend optreedt of ontbreekt zo’n figuur?
De effecten van teamsynergie zijn niet te onderschatten.
Vergeet vaste teams, denk in termen van ‘teaming’
Amy Edmondson spreekt over teaming
Tot voor kort leken teams betrekkelijk stabiele sociale eenheden te zijn. Maar dat is niet langer zo. In haar boek ‘Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy’ stelt de Amerikaanse Harvard-hoogleraar Amy Edmondson voor om niet langer van teams, maar van ‘teaming‘ te spreken.
In onze vluchtige, onzekere, complexe en ambigue ‘VOCA-wereld‘ (Vluchtig, Onzeker, Complex & Ambigu) gelden de bekende fasen van teamontwikkeling niet langer.
We hebben steeds minder tijd om aan uitgebreide teambuildingsactiviteiten te doen en worden teams steeds vaker ad hoc samengesteld (denk aan eerste hulp bij ziekenhuizen, maar ook aan innovatieprojecten die onder moordende druk plaats vinden).
Het delen van inspirerende ambities (‘aim high’), het volledig kunnen vertrouwen op elkaars zeer diverse capaciteiten, uitstekende relationele en communicatieve vaardigheden, het kunnen en durven maken van fouten, maar ook tonen van moed om die fouten onder ogen te zien en ze zo snel en goed mogelijk te herstellen, de snelheid waarmee men in staat is om van elkaar te leren, zijn essentiële kwaliteiten om snel tot gewenste teamprestaties te komen. Om te kunnen ‘teamen’ moet je niet alleen weten wie je bent, maar moet je ook zo buigzaam zijn als riet.
Zelf aan de slag met je team?
Wil je weten waar de energie zit in jouw team en waar deze juist weglekt? Met een activeringsworkshop (inclusief energiemeting) kun je je team activeren. Neem gerust contact op met ons.
Dit artikel is eerder verschenen op HRZone in de serie Krachtlessen (#9).
