Spelen met woorden (Seminar Veranderdynamiek)

Het spelmodel 
Dagvoorzitter Jaap Boonstra neemt ons mee naar de speeltuin van veranderen. Met allerlei praktijkvoorbeelden werkt Boonstra de elementen van het speelmodel uit. Bijvoorbeeld hoe meer dan 300 organisaties het speelveld rondom dikke kinderen in Amsterdam bepalen. Het plezier van Boonstra klinkt door in al zijn voorbeelden. Het meeste indruk maakt zijn verhaal over Mandla, een kunstenaar uit Johannesburg. Mandla startte een project in een krottenwijk, en wist zo een hele beweging tot stand te brengen. Kortom: iedereen kan speler zijn. Geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.

Spelende of lerende organisatie?
Manon Ruijters deelde met ons haar inzichten over lerende organisaties. In je werk gaan de mooie momenten, zo zei Ruijters, niet over vaardigheden. Ze gaan over het samenspel tussen mensen en hoe je onderling verschil kunt overbruggen. Dat samenspel is een voorbeeld van professionaliteit: het ontwikkelen van jezelf, je vak en je vakgenoten in de context van je werkomgeving. Het eigenaarschap voor professionaliteit ligt niet bij de organisatie, maar bij de professional zelf.

De belangrijkste vraag is volgens Ruijters niet ‘Hoe organiseer je leren?’, maar ‘Hoe optimaliseer je goed werk?’. Met een quickscan kun je in kaart brengen hoe het staat met het lerend vermogen van de eigen organisatie en welke van de zeven hefbomen extra aandacht nodig hebben. Ruijters bespreekt er drie.

Allereerst: een resonerende visie. Vaak kost het veel tijd en moeite om een visie te formuleren. D ie houd je alleen levendig wanneer mensen een ‘klankkast’ hebben waarin die visie kan resoneren: een basis, een visie op hun eigen professionaliteit. De tweede hefboom is teamwerk. Maak met elkaar beelden van goed werk: hoe ziet goed werk er in jouw organisatie, voor jouw team uit? Pas als je gedeelde normen hebt, kom je tot reflectie. En als derde hefboom: is er een open relatie met ‘buiten’, die voor beiden partijen zinvol is? Hoe meer je de organisatiegrenzen over moet, hoe sterker je moet staan. Maar bij elk vak horen angsten en onzekerheden. Heb aandacht voor die onzekerheden en bespreek het met elkaar.

Verslaafd aan organiseren
Tjip de Jong bekijkt veranderen uit het perspectief van leren. Dat is immers wat je te doen staat bij een verandering: mensen leren de dingen op een andere manier te doen. En veranderen, zo zegt De Jong, dat is net als afkicken: je moet een bepaalde routine zien te veranderen. De Jong ziet veel verslavingen in organisaties, zoals de macht-, de visie- of de verantwoordingsverslaving. Het zijn sluipmoordenaars die verandering tegenhouden. Verslavingen worden in stand gehouden door bepaalde routines die je hebt, en het netwerk waarin je je bevindt. De Jong vertelt welke drie randvoorwaarden je nodig hebt om te kunnen leren: autonomie, verbinding en vakmanschap. Zorg ervoor dat die randvoorwaarden op orde zijn.

Maak een golf
Daarna neemt Hans van der Loo ons vol energie mee naar de wereld van wavemakers: mensen die samen met volgers golven van verandering creëren. Zij passen zich aan veranderingen aan, benutten de kracht van verandering en weten die zelfs te versterken. Van der Loo onthult drie geheimen van de wavemakers.

Allereerst het geheim van energie: wavemakers hebben meer dan voldoende positieve energie, om hun werk vanuit al hun potenties te kunnen doen: zij zitten over het algemeen in de zogenaamde zinzone. Heb je minder of juist vooral negatieve energie? Dan zit je in comfortzone, hyperzone of zombiezone. Het tweede geheim van wavemakers: verbinding. Om een golf van verandering in gang te zetten heb je verbinding en massa nodig. Je hebt mensen nodig die je volgen. En het derde geheim: onzekerheid. Wavemakers kunnen omgaan met open einden en omslagpunten. Soms wordt het wel een succes, soms niet. Dat hoort erbij.

Wil jij ook een wavemaker zijn? Dan is het vooral belangrijk dat je de kracht van WoW gebruikt: ‘willen’ in plaats van ‘moeten’, en dat je een ambitie hebt: een zelfgekozen, messcherpe ambitie. En dan aan de slag: doen, doen en nog eens doen!

Wat is jouw werkelijkheid?
Shirine Moerkerken biedt tijdens het seminar een proeverij ‘anders interveniëren’. Allereerst: neem jezelf mee. Je maakt kennis met elkaar door uit te spreken waarvan je denkt dat je het met de ander niet eens bent, of door een vraag te stellen waarvan je denkt dat je die niet mag vragen. Of door een vooroordeel te spreken, waarvan je denkt dat je dit niet mag uitspreken. Zo krijg je onderwerpen boven tafel die anders onbespreekbaar blijven – en kun je een functioneel conflict aangaan.

Als tweede optie: zet ‘kraken’ in je werkelijkheid, en kom tot nieuwe werkelijkheden. Als mens maken we onze werkelijkheden in interactie met een ander. Soms zet je jouw werkelijkheid vast als waar, terwijl iemand anders de werkelijkheid heel anders beziet. Ook je klant of leidinggevende heeft zijn eigen waarheden. Houd daarmee rekening wanneer je een opdracht krijgt; de dingen die hij normaal vindt stelt hij niet aan de orde. Maar, zegt Moerkerken, het is zoals Einstein zei. ‘If you do what you always did, you get what you always got.’ De dingen die je klant of leidinggevende aan je vraagt, zal de organisatie niet vooruit helpen. Let daarom op bij een intake of opdracht: welke vraag wordt niet gesteld – maar doet er wel toe?

Veranderende leiders
Janka Stoker sluit het seminar af met de rol van de leider bij veranderingen. Zij begint met een aantal mythes over leiderschap te ontkrachten. Zo blijkt er geen wezenlijk verschil te zijn tussen de leiderschapsstijl van mannen of die van vrouwen. En zijn millennials nou echt zó anders dan andere generaties dat ze een andere stijl van leiderschap nodig hebben? Nee! Het gaat niet om de generatie, het gaat veel meer om de leeftijd die iemand heeft. Een derde mythe is dat een leider geen kennis van het vak nodig zou hebben: inhoudelijke kennis is wel degelijk nodig om je team op weg te kunnen helpen.
Om het allemaal nog lastiger te maken zijn er ook drie hardnekkige feiten over leiderschap – die verandering lastig maken. Allereerst: als je het aan mensen naar de ideale leider vraagt, dan noemen ze vooral masculiene kenmerken. Dat is al jaren zo – ook na de crisis van 2010. Een tweede complicatie is de zelfoverschatting van managers: als je aan hen vraagt of hun leiderschapsgedrag is veranderd, dan antwoorden ze bevestigend. In de praktijk herkent de medewerker dat niet. En een derde complicatie: bij de invoering van veranderingen zoals zelfsturing, is de manager die het moet invoeren het grootste struikelblok.

Kortom: die mythes en complicaties zorgen voor weliswaar een hoop dynamiek, maar weinig feitelijke veranderingen. We maken van leiderschap en verandering een doel op zich – terwijl het zou moeten gaan om het doel van de organisatie, de resonerende visie.Vervolgens vragen we in die verandering ook nog eens van leiders dat ze een schaap met vijf poten zijn. Dat is kansloos – en we zijn er met zijn allen als de kippen bij om te constateren dat ze dat schaap met vijf poten niet zijn.

Gelukkig heeft Stoker goed nieuws. Uit onderzoek blijkt dat mensen en de stereotypen die ze hanteren wel degelijk kunnen veranderen. En niet alleen dat, ook vertelt Stoker dat de effectiviteit van leiderschap wordt bepaald door de context waarin de leider en zijn organisatie zich bevindt. Dus wat te doen? Bepaal de context en kies daarbij welke verandering en welk leiderschap nodig is. Echte verandering begint bij leiderschap – dat betekent dat je als leider in de spiegel moet kijken en feedback moet vragen, dat je tijd moet nemen en last but not least: dat je het goede voorbeeld geeft. Draag het uit. Zo sluit Stoker af met dezelfde boodschap als Boonstra: geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.