Doen als beste manier van denken

Doen als beste manier van denken (Vervolg op krachtles 3)

Denken en doen moet je gescheiden houden. Je moet eerst denken en dan pas doen. Denken moet boven doen worden geplaatst. Sinds de Amerikaanse ingenieur Frederick Taylor deze vondsten aan het begin van de vorige eeuw als leidende principes van modern management lanceerde, weten we niet beter dan dat het zo is.

Toch gaan er juist in deze tijd veel stemmen op die het primaat van het denken in twijfel trekken. Al die analyses, al dat eindeloos bezig zijn met plannen die dan vervolgens ‘uitgerold’ moeten worden – het werkt allemaal zeer vertragend en schiet niet op. Het gevolg is dat ervoor gepleit wordt om gewoon aan de slag te gaan. Ondernemerschap, creativiteit, snelheid, wendbaarheid – dát zijn de eisen die aan ons worden gesteld. Aan die eisen voldoen je alleen wanneer je minder nadruk op het denken en meer nadruk op het doen legt. Na de ‘Ode aan het presteren‘ pleit ik in deze Krachtles ook voor een herwaardering van het doen.

MARSHMALLOW CHALLENGE

Om dat pleidooi kracht bij te zetten, vertel ik eerst iets meer over een interessant experiment. Ontwerp binnen achttien minuten samen met je team en met behulp van twintig ongekookte spaghettislierten, een rol plakband, een kluwen touw en een marshmallow een zo groot mogelijke constructie die overeind blijft staan. Dit is de uitdaging waarvoor verschillende groepen managers zich gesteld zien. Iedereen begint steevast met een oriëntatie op mogelijke ontwerpen.

Verschillende constructies worden bedacht en uitgebreid met elkaar besproken, totdat de keuze op de – in de ogen van het team – beste optie valt. Voordat men met het maken van de constructie begint, wordt eerst een bouwplan opgesteld. So far, so good. Bij het werken aan de constructie blijkt dat deze minder perfect is dan oorspronkelijk gedacht. Het team raakt in tijdnood. Kort voor het einde probeert men het in allerijl over een andere boeg te gooien. Meestal is dat tevergeefs en zakt de constructie als een plumpudding in elkaar. De kans dat dit laatste gebeurt, is het grootst wanneer er veel managers met een MBA-opleiding in de zaal zitten.

Er zijn echter ook teams die het uitzonderlijk goed doen: lage schoolkinderen. Wat is het geheim van hun succes? Dat ze niet als managers eerst uitgebreid nadenken en pas als ze menen de perfecte oplossing gevonden te hebben aan de slag gaan. Maar dat ze naar hartenlust experimenteren, leren en realiseren. Kinderen gaan aan de slag en brengen stapsgewijs verbetering aan in hun ontwerp. Doordat ze voortdurend feedback krijgen over wat goed en minder goed werkt, zijn ze in staat om flexibel en gericht aan nieuwe oplossingen te werken. Ook ontwikkelen ze een meer speelse en op het realiseren van snelle tussenresultaten gerichte manier van samenwerken.

Betekent dit dat we de oplossing van onze problemen maar beter aan kinderen kunnen overlaten? Nee, want er is een groep die het nóg beter doet: professioneel geschoolde designers. Die zijn niet alleen meester in het doen, maar vooral ook in het gerichte doen. (lees hier verder over de Marshmallow Challenge)

DE OVERSCHATTE BETEKENIS VAN HET DENKEN

Het bovenstaande experiment illustreert op eenvoudige, maar krachtige wijze de overschatte betekenis van denken. Het moderne management is doordrongen van de gedachte dat het sturen van organisatieprocessen vooral een kwestie is van goed nadenken. Als vanzelfsprekend draait management om het planmatig vastleggen van intenties en activiteiten. Zonder goed doordacht plan wordt er niets gedaan. Zoals de directeur van een groot bouwbedrijf onlangs ten overstaan van zijn top honderd verklaarde: ‘We hebben het afgelopen jaar nog niets aan innovatie kunnen doen, omdat de road map nog steeds ontbreekt’.

Enkele weken geleden las ik in de krant dat het betreffende bedrijf inmiddels dik rode cijfers schrijft, maar dit terzijde. Zonder doordachte plannen wordt er niets gedaan. Omgekeerd geldt dat wanneer het plan eenmaal is gemaakt, de uitvoering nog slechts als een kwestie van ‘uitrollen’ wordt gezien.

Op papier klinkt dit logisch en zeker wanneer het erom gaat om de optimalisatie van efficiënte massaproductie, zijn er aardige successen geboekt met zwaar op denken leunende aanpakken. Maar er zijn ook nadelen aan verbonden. Een daarvan is, dat mensen helemaal niet zulke rationele wezens zijn als meestal wordt gedacht. Het grootste deel van wat mensen zeggen, denken, voelen of doen komt niet bewust, maar onbewust tot stand. In plannen vervatte ambities en intenties zijn als een druppel op een gloeiende plaat: ze zijn er wel, maar hun uiteindelijke effect is doorgaans miniem. Diep in hun hart weten managers dit best wel.

Midden in de jaren zeventig publiceerde de toen nog piepjonge Henry Mintzberg de resultaten van een eenvoudig opgezet onderzoek. Hij had vijf CEO´s gevraagd of hij ze een week lang mocht volgen. Hij deed niks anders dan waarnemen en opschrijven wat ze deden. Wat bleek? Mintzberg constateerde een groot verschil tussen wat managers zeggen te doen en wat ze werkelijk doen. Hun activiteiten draaien niet zozeer om nadenken, plannen, strategisch innoveren en controleren, maar eerder om het oplossen van problemen, reageren op onverwachte issues en intuïtief nemen van beslissingen. Management is een kwestie van doen, niet van denken constateerde Mintzberg toen al.

DE FIXATIE OP DENKEN ZIT ONS AARDIG IN DE WEG

Managers zijn veel minder rationeel dan ze zeggen. Sterker nog, door vast te houden aan de fixatie van het rationele denken, belemmeren zij zichzelf en anderen in het snel en soepel inspelen op nieuwe mogelijkheden. De nadruk op van bovenaf gemaakte plannen leidt tot energieverlies en tot prestatievermindering. Zij werkt vertragend en verlammend op het functioneren van organisaties. Zeker in een dynamische en onzekere wereld als de onze is het denken niet langer altijd een vanzelfsprekende bondgenoot, maar steeds vaker ook een ernstige hindernis. Je ziet dit niet alleen terug in de resultaten van de eerder genoemde ‘Marshmallow uitdaging’, maar ook bij organisatieveranderingen.

Het planmatig vastleggen van veranderingen slaat het proces meestal helemaal dood. Het voorkomt dat mensen emotioneel geraakt en mentaal betrokken worden om zelf in actie te komen en initiatieven te ontplooien. Het leidt ertoe dat mensen achterover leunen en wachten op wat komen gaat. Deze passieve veranderhouding – die door de betrokken plannenmakers meestal onterecht als een vorm van ‘weerstand’ wordt gezien – wordt bovendien versterkt doordat in de uitvoeringsfase van veranderingen ook sterk wordt vastgehouden aan het primaat van het denken.

Tijdens trainingen, leertrajecten of ontwikkelprogramma´s wordt voornamelijk kennis aangereikt en besproken. De gedachte hierachter is dat nieuwe kennis en inzichten aan de basis van gedragsverandering staan. Dit is echter een misvatting. Denken en praten over verandering betekent nog niet dat je er ook daadwerkelijk mee aan de slag gaat. Denken staat niet zonder meer gelijk aan doen. Sterker nog, vaak zie je dat het omgekeerde blijkt: ons doen is bepalend voor ons denken.

DOEN IS BELANGRIJKER DAN JE DENKT

Juist door iets te gaan doen, zet je dingen in beweging, waardoor het denken automatisch ook mee verandert. Door dingen te doen gebeurt er meteen iets met jezelf én met de mensen om je heen. Zodra je in actie komt, wordt je niet alleen een ander mens, maar creëer je ook een nieuwe werkelijkheid. Doen is belangrijker dan je denkt. Sterker nog, doen is de beste manier van denken! Ons brein past zich aan wanneer we nieuwe dingen doen.

Nieuw gedrag betekent dat je nieuwe verbindingen in je brein ontwikkelt. Je kunt die verbindingen vergelijken met wegen. Sommige breinverbindingen nemen de vorm aan van brede snelwegen: het gaat dan om gewoontegedrag dat we dagelijks toepassen. Andere verbindingen hebben eerder de gedaante van een smalle landweg. Zij sturen gedrag aan dat slechts af en toe in praktijk wordt gebracht. Door dat gedrag maar vaak genoeg toe te passen, kun je de weg breder en toegankelijker maken. Bij het aanleren van nieuw gedrag, moeten we het pad als het ware zelf aanleggen. Dit is de reden waarom het vaak moeite kost om nieuw gedrag aan te leren.

Er is nog niets, je moet de weg zelf zoeken. Daar gaat enige tijd overheen: onderzoek heeft uitgewezen dat het ontwikkelen van een nieuwe breinverbinding ongeveer veertig tot zestig dagen in beslag neemt. Er is dan een smal paadje aangelegd, dat je vaak moet gaan betreden, want anders groeit het onherroepelijk weer dicht. Door regelmatig te oefenen raakt het nieuwe pad steeds meer ingesleten. Het aanleren van nieuw gedrag is dus gewoon een kwestie van doen. Als het om het verbeteren van bestaand gedrag gaat, betekent dit oefenen, oefenen en nog eens oefenen. Als het om het aanleren van nieuw gedrag gaat, betekent het vaak vallen en opstaan . Nieuw gedrag maak je je niet zomaar eigen. Het aanleren ervan is een kwestie van vaak doen.

GERICHT DOEN

De moraal van het verhaal: Je krijgt meer energie en je presteert beter wanneer je aan de slag gaat en dingen doet. Is denken dan helemaal niet van belang? Natuurlijk wel! Wie zomaar als een kip zonder kop te werk gaat, komt niet ver. Het gaat juist om de combinatie van denken en doen. Je kunt in dit verband misschien het beste spreken van gericht doen. Denk in dit verband aan een auto: die rijdt weliswaar 95% van de tijd rechtdoor, maar dat betekent niet dat hij geen andere kant op zou kunnen gaan. Wanneer het nodig is, beschik je over de mogelijkheid om de wagen naar links, rechts of zelfs naar achteren te bewegen. Je moet dat alleen niet te vaak doen, want anders kom je nergens en word je bovendien ook nog eens wagenziek.

Voor meer artikelen over presteren, click je hier.

Wat is floreren?